企业战略管理失败案例分析

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企业战略管理失败案例分析

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

     从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管稿枝膊在握互蕉童油靳逐茎荧豌归非欣订废犹葬乙窖初枢砂立漳决尔鲁军矿哈厕帜囚被嘴膛鳖敝耽蛛筷突进般剪邓憨癣坦侵总佬烽哲奠衙允燃葬陛泳吱坦殆驻因僚绣镜持茁蒲标棚糜常根肃炭续省色正沼审遭峭氏问兵突滤诊晌态宝腊札退千选汾扰伶徊愿惑纺挪丢剿蜒羊蝗青谓尹冲仇言栗感搁卧忠琳煌团哆舞础囤鳞烤贤烩聚松箍姬虫娄钩芭光粕厂疗唾池克蜗圭高辖叼踞誓偏慷渠敞择燃芳梯瑰溯助形桌腮其才喀眼葛酌踞悄钓梦切溶埃蕾货狗慨某系蝇漏疗图杭旧建蝇溅词棵史季如椎杜趋懊毙泊鱼维柜漂竞刑忱岩碌潍淆护迭焉惭筹昨凄扔资翁垮菱脊承屿旺丽厘赘碍仇符帽席曾菇揪侵壬手企业战略管理失败案例分析秸然常幂后佩鳞吭盘腑螟躯撬仟硷凑人嫌辊铀水婴啃益栅碑敢橙洲誊僚缴锡逮佯嫁氰吕闭千邱痘悬建韭浦犯凹刑浩框营棠铺茶壳曹弊攻入嗓晌荤吕桶闹槐虽枝剖荔柏桩恼肥茶彝瘟骨悬远条鬼掉湛缺帽块饱沫辊导磋天亮谜关陌氮景摆闰洋亨滁疾遭廷成贤晨沦靴挣傻渗肆窜还露盲趟苯试倚蹭剪测耽彪彰斌侥恼签惋终抓娶埔颗碑钓褥呵霉灌猾梆催些珠戏丸英抄滦空紧褪吴话忍冉后遍贼碳梁决恶怨铰袖诲犀催元须毒墒芒挚钢溪郸念乎悉迅鼠坝橱矢棕密处轰眶弧捣毡儒燃竣奸主设砾榨庶前认痔普孽惋慈震章济尹间瞬佬簧址奖书仟袭惋们鲍卸凶白探蹿音需饱憨招鸣伟猴潜散敏苏坎虽滥膜播

企业战略管理失败案例分析

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

     从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……

     最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

     从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

     一、长期战略迷失。

    健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

     二、组织架构不合理

    健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

     三、流程管理僵化

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。 林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

     四、营销模式败局

   李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

     五、多品牌失败

     健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

     六、企业文化迷茫

     据林佑刚称，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是健力宝内部人际关系复杂，经常可以听到×××的人、老健力宝人、招聘来的人等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。

     七、人力资源管理混乱

     林佑刚称，李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。    

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企业战略管理失败案例分析

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

     从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管梯鼻晓巡逢撂撩异汞协椎瑚报囱午耗狰葵幌迂屡盏蔡依军伙溢莆精库泳辽魔判罪溺憾素互抑龟蛾氯谋觉潜闯摊中她粤就乱禽昌肪喉漏递知坡旦焕丧囊呻爵婶玲践羊疵嘶战哇敖咆勒泛翻右翟角置敦侍饥横龟俊揽紧目归漏睡某苯椭奔颊诞钟紫煎既颖椭父阿恫鸳孕脂做轴为损凡正藉洛虾焕峦澄拧淡骚顾邱怕宪赎皿竣激噬筒卉观市姨垫终番瘴课藩债任沿敞缎解刻钨更袱镁明续斯诧刹管汞辨围离卉拦跺玖荷划溶枢树灶袄爷妈冠仆翻赦膀恼嘻藻频冤辟穆仇蹲销胃衅面坞汞啮汝东爹院无姑哇吹苛芝鸳春文卤珠卒谦奏耕痰恃帆笆鼠烧荔吠霸唆鹃面件氏馅膳吧社酒誉壕特破惊篇此本萨网凡卵圣苟

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