《海底捞公司》案例分析

《海底捞公司》案例分析

海底捞餐饮股份成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。

十几年来，公司已发展成为在、、、、天津、、、等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在、、和，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下 ：

一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT）？

毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。

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公司

word/media/image2.gif 部 外部

行销 行销

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服务员 顾客

互动行销

在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。

在部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。

海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功!

二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY）？

我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：

1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、“质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客提供方便”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。

2.Smile微笑。在海底捞任何一本员工手册中，你都会看到微笑应该是露6颗牙齿还是露8颗牙齿的标准。但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘怀每一个员工发自心的微笑。海底捞为员工构筑的“幸福三角区”——“安全感”、“方向感”和“成就感”，铸就了海底捞每一位员工的微笑曲线。

3.Speed速度。海底捞的传菜员又称"飞虎队"，有人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起?一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理："客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!"这个"飞虎队"速度，成为海底捞独有一道风景线。

4.Service待客贴心。每一家海底捞专门的泊车服务生，主动代客泊车；每一家海底捞女服务员都会为长头发的顾客扎起头发，夹住海，防止头发捶到汤锅里；每一家海底捞都会为戴眼镜的朋友提供擦镜布；每一家海底捞的顾客手机都会被放入小塑料袋以防油腻；每一家海底的服务员，在顾客餐后都会奉上口香糖，并微笑道别。凡此种种，海底捞的待客之道可谓“顾客就是上帝”。

加之，海底捞在火锅口味、菜肴新鲜、后台成本、集中配送等方面的努力，使竞争对手难以企及、难以模仿。于是，海底捞特有的差异化竞争优势最终造就了其成功的商业模式。海底捞成功地运用了一条服务利润链，把竞争的优势转化为企业盈利:

word/media/image5.gif企业对 员工 员工对 客户体 顾客再次消费 企业

员工好 有干劲 顾客好 验良好 和口碑推广 获利

企业的利润是由顾客的忠诚度决定的，忠诚的顾客(也是老顾客)可以给企业带来超常的利润空间；顾客忠诚度是靠顾客满意度取得的，企业提供的服务价值决定了顾客满意度；最后，企业部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简而言之，顾客的满意度最终是由员工的满意度决定的。这就是海底捞成功的秘诀。通过下图，可以更清晰地观察到海底捞获利的逻辑。

①通过较高的人力资源投入，提升员工的满意度。在其他成本与同业公司相当的情况下，海底捞公司的单位成本略高，但员工的满意度更高。

②通过较高员工的满意度，提升顾客满意度，带来顾客忠诚度，进而获取大量的回头客。顾客满意度上升使顾客感受的消费者剩余较其他同业为高，使顾客愿意为这种服务支付中高端的价格。

③公司通过较高的员工满意度和顾客满意度，使顾客乐意地支付了中高端的价格，尽管人工成本较高，但还是可以获得比同业高的利润。

由此可见，海底捞通过差异化竞争策略，提升了产品的整体价值，使公司、消费者、员工三者的价值都得到增值。

三、《海底捞公司》怎样才能更加成功呢（HOW）？

为了延续海底捞公司的成功，首先必须全面、仔细地分析海底捞的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战（SWOT模型）。

通过上面的SWOT模型，我们可以一目了然地对海底捞进行全面的分析。我个人认为海底捞在4个方面的矛盾需要认真应对。

1．在部管理方面，存在员工人性化管理与制度化、标准化管理的矛盾。

目前，海底捞的干部基本都是普通劳动者，对专业化管理知识了解甚少，仅仅靠自己直觉和判断力做出管理决策。直觉和判断力难免出现偏差，难应对突发事件。例如授权制度让员工有较为灵活的处置突发事件的手段，但是如何保证这些授权不被员工滥用，就需要制度化的管理。还有，当扩通路不再时，员工晋升通道受限时，如何激发员工的积极性？只有把专业化、制度化、标准化的管理方法，与管理者的经验有机结合、优势互补，才能使企业管理更加科学、高效。

2．在人才培养方面，存在草根人才与引入专业人才的矛盾

海底捞服务员大多是来自农村没有受过高等教育的80、90后，管理人员（包括店长）几乎都是从最基层员工做起，一步步升上来的。2009年，海底捞共有2500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。这样从一线员工做起的提升制度，有利于管理阶层的换位思考。但随着企业的发展，采供、物流、电子商务、部管理无不需要专业人才予以支撑。如果海底捞要长远发展，必然在一定程度上要改变“师傅带徒弟”的方式。而引入职业经理人，如何既能传承目前差异化策略的种种优势，又能使专业人才的管理经验与公司现状和谐交融，是摆在决策层的一道难题。

3．在人力成本方面，存在人口红利消失和劳动力成本上升的矛盾

据报道，中国大陆将2018年左右出现劳动力人口的上升拐点，“人口红利”将消失，届时可能出现劳动力短缺的情况，加之近年政府逐年提最低工资标准，劳动力成本明显上升。对于海底捞这样的劳动密集型企业，人力资源成本占比较高，尤其是海底捞奉行“员工满意”的劳资政策，处理好人力资源成本对海底捞的发展是至关重要的。

4．在外部竞争方面，存在成功的经验与不断创新的矛盾

无疑，海底捞公司目前依靠其“員工滿意和顧客滿意”的差异化竞争策略取得了巨大的成功。但是，不断创新是百年老店的秘诀。不能根据外部环境变化、技术革新而不断创新，即使是曾经辉煌的企业也会最终失败，这样的例子比比皆是：柯达没有预见数码相机的蓬勃发展，去年申请破产了；APPLE开发的创新产品IPAD，对笔记本电脑产业产生了巨大的冲击；宁电器依靠门店渠道，攫取了家电产业链上的大部分利润，而面对京东等电商不断蚕食其门店市场份额时，宁电器不变革就要死亡，于是爆发了今年著名的“电商大战”。

古人云：“人无远虑，必有近忧”。根据产品生命周期理论，海底捞目前的经营方式也必然有它的生命周期（见下图）。

海底捞公司延续其成功，应该在以下方面多加考量：

一是突出服务个性，将人性化管理与制度化、标准化管理有机结合。

二是更新经营理念，提升文化品位，增加海底捞文化的附加值。

三是适当控制规模，坚持质量效益优先，不盲目寻求扩。

四是树立以人为本的理念，关注劳动力市场变化，注重人才引进，建立人员培训体系，形成“以用为本、人尽其才”的氛围和机制。

五是时时关注外部环境变化、技术革新、产业潮流，不断创新，创建百年老店。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/87d13cf4ec630b1c59eef8c75fbfc77da3699742.html