台湾从20世纪80年代开始导入便利店业态，经过20多年的发展，便利店已成为台湾的主要零售业态，2000年总门店数6148个，营业额近1000亿新台币。由于店铺发展迅速，便利店业所面临的挑战十分严峻，来自于同行和同业的竞争使顾客分流日益明显。主要的便利店系统有7—11、全家、莱富尔、0K、福客多五大连锁集团。五大集团店铺合计为5233家，占便利店总数的85％，营业额占95％，市场呈高度集中状态。
统一集团1978年4月开始介入便利店事业，筹资1.9亿元创办统一超商公司。1980年2月，统一超商买断美国7—11在台湾地区的经营权，从此开始了台湾流通史的创业传奇。截止2001年底，统一超商资本额已达60亿元(台币)，员工3200多人，7—11店铺总数为2970家，占全岛便利店总店数的43％；’年营业额以7亿元(台币)，占57％，是台湾目前最大的零售商。
统一超商为什么发展得这么迅速和强大?这里总结了以下几条：
第一，统一超商以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票、信封，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，使7—11真正触入到社会大家庭中去，成为人们生活不可缺少的组成部分。7—11还积极参与公用事业市场和市政收费业务，从1997年以来，分别增加了代售公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务。2001年在7—11门市增设了自动提款机(ATM)，提供便捷的金融服务。目前还在不断增加新的有社会需求的服务项目，考察期间，从当地的报纸上看到，7—11将从2002年5月份起，增加代收交通事件裁决所的交通违规罚款项目等。上述业务项目不仅方便了公众，还增加了客流量，成为一种竞争的利器。
第二，7—11的成功，还需要有全方位的好商品。开业以来，一直坚持“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”这一理念，随时保持对顾客消费习惯变化的灵敏度。7—11竭力研究调整商品结构，利用7—11的POS系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品；对商品结构的分析更是到了科学细致、一丝不苟的境界。在其所销售商品中，饮料乳品和鲜食商品占38％，烟酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服务性商品占8％。7—11就是按照不同品类所占的销售份额，有针对性地采购新商品，使每一节货架、每一种商品都能产生出最大的效益
第三，7—11的快速发展，与大力发展加盟店的展店政策密不可分。随首市场份额竞争的加剧，便利店规模的扩大，导致了诸如门店人力开发、管理人员培养、门店盘损控制等一系列难题出现。直营店体系受到了严峻的考验。为突破管理瓶颈，7—11在“利润共享、风险共担”的加盟理念指导下，利用自身成熟的运作模式，大力发展加盟体系。目前，加盟店的比例由赢利之初的15％，增至2002年的85％。使社会资源与其自身的采购、物流、技术指导等优势相结合，加快了店铺体系的扩张。
第四，随着互联网技术的广泛应用，7—11还建立了网上的7—11。7—11利用遍布全台湾的近30肋家便利店实体与虚拟的网上销售相结合，创造出了24小时都能付款、取货的网上购物方式，他们把虚拟的网上商店称为“网路购物便”。消费者只要进入“网路购物便”，就可以依照个人的购物需求，轻松点击自己满意的商品。在交易确认后，顾客可运用网上的“电子地图”选择自己最方便的取货及付款的7—11门市。之后，顾客可通过购物网站的查询追踪系统，随时了解所订购的商品的送达情况，再去门市取货并付款。通过开发网上购物，7—11在时间和空间上延伸了自己的便利服务体系，进一步提高了7—11的竞争力。
除了7—11便利店事业外，经过20余年的努力，统一超商事业陆续拓展到康是美药妆店、统一星巴克咖啡店、面包店；统家(家居用品超市)、统一速达(快递)、捷盟物流等26家关联企业，将服务触角延伸到生活的各个层面。在台湾，我们经常见到统一企业所属的7—11便利店、康是美药妆店、星巴克咖啡店、面包店这四种店铺集中在一起开店的有趣现象。它们的有机结合，不仅满足了顾客更全面的消费需求，也为选点展店提供了极大的方便。在功能上，这四个店铺可以相互补充，形成区域销售优势，为顾客提供快速、便利的增值服务。而在门市选址租赁过程中，便可不受该门市面积的限制，面积低于100平方米，统一超商可以从以上四种店铺中选择一种店铺开店，如面积足够大，则可以选择两种店铺甚至四种店铺集中在一起开店，达到了店铺相互支持、展店快速、配送方便的目的。
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