《构建和谐劳动管理的实践体会》

《构建和谐劳动管理的实践体会》

张军照

 陈净：今天上午我们学习了一天，同时也得到了向各位讨教的机会，不知各位同行在实际运作中碰到这样的问题，我们究竟需要什么样的人才，什么样的人才才有助于构建和谐的劳动，我们将如何构筑一个新的人才评估的新模式，等等，今天我们很荣幸邀请到中国人才素质测评网、智尊企业管理顾问公司总经理张军照总经理，他同时也是MBA心理学研究生，人才测评认证的高级讲师，同时也身兼，是实际分析的专家，他将带给我们精彩的演讲，用掌声欢迎我们的张军照先生！

张军照：各位嘉宾，朋友下午好！非常感谢各位在听了一天这么精彩的演讲之后，还能够留在这个会场，我们一起分享接下来的话题，在早上的时间我们听到了国内最顶尖的拉开法的专家对劳动法最新的观点，他们都是讲的是高屋建瓴非常宏观的，我演讲的主题可能更多实际层面的，我主要是讲怎么样在企业里面用实际的操作用一些技术、一些手段达到和谐的劳动关系，在开始今天下午演讲之前云讯我自用一分钟的时间做个人才测评的介绍，很多人不一定有太多的了解，先允许我用一分钟时间做简单的介绍。

智尊测评公司是专门做中高层管理人才评估的顾问机构，现在智尊测评拥有一个网站，很多企业都做测试，目前用在企业这块的测试比较多。主要包括几大类的服务，首先有一个选将易服务，是专门协助企业家解决核心管理团队选聘与任用问题的服务，具体的服务内容就不展开了，中高层管理人员的招聘与测评，管理团体培训需求分析测评服务，管理团队素质现状测评服务，公开竞聘等等，我们也提供一些工具给企业，包括千里马系列，根据不同的岗位内容，还有不同的测评系统，包括管理营销，财务，还有耽搁的测试模块，智尊测评在广州做了五年，一直都是默默无闻，我们也在不断实践，不断地运用，之前也帮不少企业，包括美的，中国石化，做了大量的测试实践，如果说智尊测评其对我们这个行业有所贡献的话，我们现在拥有的测试的数据库，对中国人才的有一些贡献，智尊测评最早是剥落品，但是很多时候在运用的时候都会提到一些问题，国外的东西测中国人准吗，刚开始的时候我们也觉得不准，所以我们就开始致力于怎么样收集中国人的数据，我们经过五年的时间现在已经收集了30万的数据，对中国包括学员派的老师研究中国的模式非常有帮助，现在心理学教授跟我们建立联系希望能拿到这些数据库，我们著名教授写的文章，他们的数字也出资这里。

回到主题，今天的主题，讲到基于人—岗位、人—企匹配来构建和谐劳动关系的实践分享，我想的中心词是实践分享，等一下我跟大家有很多的交流，我想各位能够提到贵公司在实际的选材当中有什么问题一起探讨交流。在讲主题之前我想先跟各位分享一个案例。这个案例讲到一个企业合并重组引发的一些问题。

第一个主角合并放，是一家DA化工公司，国内美容化妆品的知名生产企业，目前来说，年产值3.87亿，科研人员是63个人，再来看，被合并方是谁，SE化学科技，前身是研究所，科研人员是57个。事件是什么事件：，DA公司跟SE公司都是国有化工集团下属公司各自自负盈亏、现在的问题是SE公司因为有三年的亏损，集团准备将SE公司取消，由DA公司来收购，是前提的事件。现在在通知下发一个星期之后，集团有一个工作领导小组叫合并工作领导小组，他们就开始做一个调查，看看一个星期之后，各方青年反应如何？我们来看看DA公司里面的研发人员人心皇皇，因为SE公司这些技术人员在行业内都是顶尖的，他们之所以经营不善是有其他的原因，所以他们担心SE公司合并过来之后自己的位置不报，第二个DA公司跟SE公司同属一个集团，当然不少人认为我们原来在一个公司，我们是合并放，最终应该先选择我们。我们再看看SE公司，事实上很多骨干从一开始接到这个通知之后，已经开始递了辞职信，当时他们普遍心有不甘，他们觉得他们是定金，因为公司经营层不善被并购了的大人在观望，公司目前陷入一个停顿，还有一个大家可能都想到的是集团内，它是怎么样？从一开始领导班子已经有分心，特别是原来从SE公司提上来的领导班子，一开始就有一个抵触的情绪，这样一个情况，我们可以看到一个合并重组，会引起到合并方被合并方和集团有不同的声音，可以说声音是极不和谐。我们问究竟为什么？

我们一起来看看，对和谐企业的理解，究竟和谐的定义是怎么样的？我想听听专家们有没有具体的定义，我在网上找过很多相关的文章，没有找到非常具体的，大家都公认的定义，我现在借用和谐社会这个定义来做一个参照定义一下和谐企业。和谐社会是什么，将大家的积极性调动起来，让大家都心情舒畅让大家都愿意为国家的富强、人民的幸福努力的工作。借这样的定义大胆定义和谐企业，和谐企业就是要把员工们的积极性调动起来，让大家都心情舒畅，让大家都为企业的富强，同伴们的幸福努力工作！我这样定义和谐企业之后我们落看看两个和谐有什么特点，我将红字标出来之后大家可以看到，世界上不管是和谐社会也好，和谐企业也好，它的根本是什么，根本都是“人”和！在中国很多时候是中国特色的人情。讲到人和，而要达窒闷只有致人和首先是要选对人。要是连人都选错了，然后达成人和，我估计是非常有难度的，这是我个人认为的，那要选对人，我们一起来看看，我们目前的传统的评估模式是怎么样做的？我有一些实际的案例跟大家做分享。

我之前带东莞一家企业做测评的时候跟董事长聊过一个事情地这家做的行业非常早，用八年的时间做到了全国的首位，靠什么？技术。老板说，整个中国要找到像他们公司水平的技术人员顾己不超过2我个，他非常荣幸找到了一个，这个工程师也陪伴这个公司成长了八年。当个公司发展起来了，老板的野心也大了，实要做到全国，再到亚洲到全球，有很大的宏图战略，谁来做个研发的继续呢？他就首先看到了他的得力的工程师。他就提拨她做研发部的经理，相当于总监，他希望经理能够带动整个研发团体再上一层楼，但是这个经理上去不到3个月之后，看到了森林，每次她都会跟生产部、采购部不断地争吵，花了很多时间争吵，她每天要做的重要工作，研发工作基本上是很很少时间过问了，就是在协调，最终老板非常不满意。本来想她做么多年辛辛苦苦，希望她再做更多的贡献，没想到，非但没有带来更大的贡献搞得整个团队声音非常不和谐，这个经理跟老板探讨了很多事，我们下步该怎么做？最终他们还是一拍两三，后面还涉及到劳动法律的纠纷，本来是一个非常好的事件，为什么后来还反目相向？

我们再来看，有一个哲学博士，在北方，现在来到了广州，因为他读的是哲学，来广州要找到比较合适的职位有点难度，后来找了一家策划公司，这家策划公司，为什么要他他老板说我们公司做了这么多年，最高学历是本科，我们来个博士撑撑门面。这个博士也很争气，他的学习能力非常还，他做策划灌注时候，做的文案老板非常满意客户也非常满意，看上去老板要找一个博士找到了老板很高兴，博士找到了一个能发挥的岗位，应该也很高兴，但是这个博士找我谈了3次，他说非常不开心，我说为什么大说我找到了工作，拿很高的工资，大家都很羡慕，但是我感兴趣，我最感兴趣的是做哲学。

第三个案例：我相信各位有请空降兵，现在猎头公司越来越多，现在有200多家，这种高级人才中介资格的有200多家，这些公司会帮企业选空降兵，我讲的企业是非常有地位的，这家企业经过有10年发展，董事长希望能够选一批高素质的空降兵，一批80个。是怎么选的？通过猎头，通过招聘，最后选了80个。80个空降兵来了之后，半年之后大家猜猜还有多少个？只剩下3个。这是真实的案例，这半年我起码最少的估计估算直接不见了100多万，我再用猎头去找大家一听到我就怕。究竟为什么？我们刚刚所讲的这么多案例里面，涉及到人的时候，总是会有这样或那样的问题呢？我们通过很多案例的研究跟分析，我们认为，首先人是构建和谐劳动关系的主体；第二个企业和谐劳动的关系应该是什么？核心应该是什么？人跟组织的和谐。另外我们来看看企业和谐劳动关系的基础是什么？人跟岗位的和谐。陈教授讲到与人，事与事。那我们有没有做到人跟组织，人跟岗位这样一个和谐。我们认为只有首先你按照人—岗跟人企匹配，把握好第一关的选才，才会有这个根本，这是我们今天要讲的最主要的观点，但是非常不幸的，我们看到，在我们日常或者是我们现在非常多的企业里面，目前选才都遇到了很大的挑战。我访谈过不下于100位HR经理，主要遇到什么大的挑战？

首先第一个，被迫吃面试快餐。因为HR部门人数不多，在这么短的时间内招聘要做大量的面试，被迫只有一小时两小时时间来进行时间，这么短的时间能不能就一下子将这个人很真实地概况你全部掌握住呢？我个人认为是很难得，但是又有这样时间的限制一定要选到这么多人。所以很多HR不得不匆忙决策，心里觉得放不下，但是没办法。我跟很多人交流过，我是一个很负责任的HR，我推这个人给他自己都觉得对不起老板，但是没办法？

第二个挑战是什么？在我们真正面试的时候我们会看到很多的高手。这是最多老板抱怨的，谈的时候非常好，进来之后让他做几件事情没有一件做得成的，这是我们常见的第二个问题。

第三个，我们做了专业的评估认为这个人不错，但是用人部门说一般般，用人部门说不错的HR部门说一般般。HR说我是选才专家，用人部门说是我要用人，我每天在用。

究竟为什么出现这些表占，我们做一些总结？

我们认为目前企业选才里面遭遇挑战的根源在于什么？第一，没有清晰明确的选材标准，公说公有理，婆说婆有理，人人都说自己是专家每个人都有自己的经历有自己的价值观，你觉得不错，他觉得不怎么样？首先是选才标准的问题。我们传统人才评估的方法还是比较的单一，第三个我们选才的时候，我想更多的时候，会关注人岗匹配，这个人市场经理，过来我这家公司应该可以做得很好，从人根这个角度去看，是对的，同样市场经理的角色，在大企业做得，在小企业做得更好，但是我们忽视了人企的匹配。缺乏训练有素的考官。为什么越来越多的HR去读人力资源管理师，就是为了提升评估的水平。我之前参加国企的竞争上岗的活动，当时国企的领导班子成员，党委书记邀请我过去，那点有点堵车迟到了，他们已经开始了，进到会场一看，摆着一张长台，坐得慢慢的，坐了七八个考官，我问HR经理他们是谁，他说有我们的党委书记，工会主席，基本上五套班子都到了，看说去这个阵势你一定会觉得太专业了，一定会很公平。因为我迟到了，我坐在旁边看，从头到尾整个面试里面，每一个考官都会问一个自己认为有用的问题，面试以后大家进行一个讨论，究竟谁最合适，党委书记说，A候选人笑容不错，比较和蔼，可能员工关系会搞得比较好。另外一个说B不错，他的专业知识非常到位，我问了一个我们这块的专业知识，对流电流。经过这样的讨论，花了8个小时定了2个候选人，让我来说，提个间我说到现在伪职，我还不敢下结论，不知道谁最合适，你要我说真话，我觉得没有一个人有把握。他说为什么？我说我不知道标准是什么。这是我在实际工作中碰到的一个问题。

第五项，没有规范化的科学的流程，在选聘人比较少的时候不是太重要，但是在大公司特别是大型的国企里面的招聘，你在实际操作当中会发现有很多员工会问，当我们做一个岗位素质模型的时候，我们就要去做一些访谈，有一些没被访谈的员工他会怎么说？你们不公平，为什么不找我谈谈？国企的员工他们是非常敏感的？关系到切身利益，如果这个流程没有做好的话，分分钟会遇到很多麻烦，目前我们遭遇面试的挑战主要有这些。

今天最重要的环节是想跟大家分享一下，究竟怎么样构建人才选聘新的模式呢？

我想将我们之前帮企业做的流程跟大家分享一下，针对刚刚讲的第一个没有建立明确清晰的标准。首先我想提醒的是最重要一点是要建立清晰明确的选才标准，是最重要也是最基础的，怎么样来建？究竟什么才是人才选聘的真正标准？有哪位可以告诉我？你们公司以什么为标准？现在很多的企业是先看学历。第二个他懂不懂计算机，英语水平怎么样？技能。他之前的工作经验怎么样？是否真的能干这个岗位的工作？基本上来说，我碰到的比较多的HR都会很关注这几个点，这几个又是岗位说明书里面都包括有的。所以目前来说，很多企业都是基于这样一个标准来选才。但是我们认为这是一部分的标准但不是全部，选才的标准应该是它的胜任力！我想胜任力这个词对各位来说一点不陌生，HR经理都会参加很多的培训、论坛，对胜任力非常熟悉，我想问问各位有哪家公司做过素质模型的？非常好有两家公司。那么什么是胜任力呢？能不能请个朋友帮我解释一下什么叫胜任力呢？

XX：我们公司定义是与公司匹配的核心职能。

我想做一个共同的学习，胜任力提出的时间不长，是麦可利兰提出的，这个概念非常重要？对于选聘来说，充分地理解这个概念是最重要的基础。我们一起来学习一下，什么是胜任力？它是能够将一项工作当中业绩友谊者与业绩一般者区分开来的个人的深层次的差异，能够区分出来的，我们经常看到有很多的销售船队，有一些顶尖的销售人员，他可能一个人顶了公司的80%，另外20%由其他大量员工去做，我们对优秀的销售人员研究之后不乏先他身上有的特质在一般的销售员身上很难看到，因此我们就可以分析出，具备这种特质的某些特质的优秀人员他身上具有的特质我们认为它就是一个胜任力，包括动机、特质、态度或价值观、专业知识和行为职能，其被可靠测量的并且能显著区分的才是我们所说的胜任力。讲起胜任力的例子很多，究竟叫伙计和松鼠爬树谁快，我们既然花那么多时间教火鸡爬树，为什么不找松鼠，所以两者在爬树的胜任力上是不一样的。我们一开始可能会选择一大批火鸡进来，但是要求他做爬树的工作，老板和辛苦，HR很辛苦，因为你本身要完成爬树的工作，要找一批火鸡呢，虽然他可以培训，你可以花很多钱培训，但是效果总没有松鼠好？讲到胜任力？胜任力的冰山模型是不能不讲的大家看到冰山以上是什么，我们的知识和职能，下面是社会角色，自我概念，我们的特质还有我们的动机。分成两部分，冰山以上是基准胜任力，我们选才的时候要考虑，但是不是最重要的。更重要是冰山以下的社会角色、动机、这是鉴别胜任力。个员工优秀、一般不是由知识跟技能决定的，他是由冰山地下的这部分来决定的。这是我们的认知。

我特别想讲讲动机，实际上每个人做任何的事情都会有动机，心理学家认为动物做失衡都会有动机何况是高级的人，但是这个动机是什么，特别是工作是什么，直接会影响到工作的质量？但是我们很少去关注。

我们选才的时候要基于这个模型来进行选材，给大家看一下一家公司的营销总价的胜任力模型，包括有几项数字，包括战略执行力，成就导向、创新能力，团队培养、沟通能力，合作能力等等，这个总监的素质模型在这家企业可以用，但是放在另外一家企业是完全不适合的，素质模型是非常个案的。每个企业都有自己不同岗位的胜任力模型，不能直接我是做化妆品的我拿这个素质模型抄一抄，每家企业都有自己独特的胜任力模型。

例如对市场信息分析能力，我们不单单怎么定义什么是市场分析能力，一级状态做多什么？二级状态做到什么？三级状态做到什么？我们可以清晰地对照这个行为，哪个级别中是优秀还是一般，我们可以通过这个模型看到。对于管理者来说，管理人员的素质模型我们认为包括了4块，包括了专业胜任素质心理胜任素质，职业操守胜任素质、行为胜任素质。专业胜任素质可以作为初选的标准，心理胜任素质会决定人才的发展潜力，第三个很重要的职业操守素质，防范经营风险，行为胜任会决定当前的导向。建立标准第一步讲完了，让各位来对照一下自己的工作。每个不同的岗位所要求的胜任力不是截然不同的，同一个岗位在不同的企业之间也是截然不同的。我想请问，各位，贵公司每一个关键岗位真正需要的那些2胜任素质你都清楚了吗，？如果你清楚了那请问，其他用人部门的领导他跟你的看法是一致的吗？如果不是的话，我们会认为第一步工作还有待加强。第二个运用科学有效的评估方法跟测评工具，我想请问各位，目前地在选才的时候，主要用什么方法？面试肯定会有，笔试，还有没有？看面相有没有用过？生辰八字有没有用过？星座有没有用过？血型有没有用过？大家觉得从专业腾面上说觉得可笑，这些东西怎么会用？我遇到很多台湾的公司老板很看中这个，非常信，看看这个员工跟我们的生辰八字相不相冲，不管好还是不好，我们来看看，要看一个撇家工具好还是不好，我们自己先掌握标准，怎怎么样叫好，工欲善其事，必先利其器！什么叫器？我们所说的就是方法跟工具，怎么样判断我们的方法有效还是没效？看标准。

首先第一个概念，作为HR来说应该要知道，信度：这个测评方法跟手段信度怎么样？可不可信？它是否真的可靠、稳定。我们早说来测他的决策能力是8分，晚上是2分，差异很大。或者是不同的人测，测出来又不一样，我们觉得信度比较低？第二个效度，直接有效的程度，我们要测的东西里否测出来了？我们HR会向老板汇报说，刚刚招的人不错，沟通能力很强然后老板问他为什么？他说我只问了几个问题，他讲了半个小时。我们本来要测沟通能力，但是我们测到了语言表达能力。我们发现我们将表达能力当成是沟通能力了。第三个常模，经常有朋友问我，他说我在来广州之前在北方做过一个测试，这个测试告诉我说，我的自信心是8分，我用了你们的智尊测评，我自信心是5恩分，你们系统有问题，我不可能这么不自信。那究竟是谁的错？有人觉得肯定是智尊的错。我们里有一个概念叫长模，你是跟谁对比，如果那套系统测和人自信心是8分，整个人群状态里面测了1万人，如果平均分是7分8分是重伤水分，如果做了2万人平均是4分，那么5分还是中上水平，你要跟谁对比，如果三个地都把握好了那我们再来套刚才的方法，不管血型也好，生辰八字也好，如果有常模的话我们都可以检验，如果不具备是不成立的。这是检验标准。

目前全球500强企业用的最广泛的是人才评价中心技术。我们一起来体验一下什么叫人才测评。我今天现场做一个测试，你有没有被繁重的工作压得喘不过气来的经历吗？如果有方法可以让你突然从现实中小时一阵子你最想躲到哪里？A、海边 B、乡村 C、高山 D、太空这是测试你是不是一个让老板加薪的高手。选海边的你是一个创意高手，所以让老板给你加薪，如果是能够表现比别人再快半拍加薪不难。选乡村的是拼命三郎，但是不会被老板重视。选高山的是有远大的志向，所以对于薪水的多少一般不太在意，所以希望你能够先将理想放在心里，多向老板讨教，日后一旦重用的话，好处多得出乎想象。选太空的人你的工作表现可能落差太大有时会受到情绪的影响，建议最好培养自己的地专长让老板产生信赖感。

XX用这道题体现能力的依据是什么？

赵：我正要转到下面的主题来，各位为这就是人才测评吗？但是很不幸的。我在前几年推广人才侧撇的时候有很多HR说网上一大把，一下子就知道了。其实这不是我们说的认错测评，这只是一个心理游戏而已，但是现在整个准确有很大的转变，我在四、五年前推广的人才测评的时候，别人都问我这个是不是人才测评。我想说人才测评是了解一个个人跟职业相关的心理特质的方法，它通过一系列的科学手段对人的一些基本心理特质能力、职业价值观、个性特点等进行测量与评估，通过评估、分析自己的各种特点再结合具体职业类型的特点进行职业选以达到人职匹配的一种人才测评技术。这个是一个狭义的心理测评的概念，定义在心理测量概念上。我要定义人才评价中心这个概念上。一起跟各位学习一下，我认为的人才测评是应用带的心理学，管理学，计算机科学等等相关学科的研究成果，通过情景模拟、行为观察、心理测量等方法和技术，对人才的实际能力和潜在能力进行层两，然后根据工作岗位跟企业组织的特性进行评价，最终将最合适的人放到最合适的岗位上。现在我们往往会将最优秀的人找过来，然后发现没多久，这个最优秀的人就黑跟你一拍两散，所以你一定非常清楚将最合适的人放在最合适的岗位上。我希望通过今天的讲评大家首先条出来的是这个概念，这个理解上会更加前面。常见的人才测评技术有哪些？无领导小组讨论。

实际上通过无领导小组讨论非常有价值，我们将一批候选人放在大家共同处理的事件上面，让他们在规定的时间做决策达成一致，通过候选人的互动考官有专门的评判标准，来看他的能力，他会在一种模拟真实的环境下充分展现他的实力，这是用的最多的评价中心技术。

第二个公文筐测验。如果是做高层的选聘的时候，公文筐测评一定要学会。我怎么样知道这个老总副总，他来之后，他的决策能力怎样？统筹规划能力怎样？其他的小小方法也有效根据我们做案例的经验，我们认为公文筐测试是非常有效的高层测试的方法，有机会多运用一点公文筐测试，特别是高层。

第三个心理测评。有很多题目各位作王深都可能看到，但是我说鉴别能不能测关键看信度、效度跟常模。我举例。一般的题目是怎么出的这到题各位认为是测什么的？在比赛中输给了实力并不太强的对手，大多数人会A、觉得无所谓 B、耿耿于怀 这是我们测试心理稳定性的题。

你比较喜欢的朋友是：A、常常有新的想法的人 B、脚踏实地地人

这是我们关于测评的案例，有时间的话我们可以讨论这些的题目，这些题目已经将它编到系统里面，然后会有自动的数据库，随即来挑出来，每次测试的时候会遇到不同的题目。

还有一个是面试。很多企业都会用到面试，但是现在的面试都是非结构化的。也就是说随心所欲。问到哪个高兴的话一个劲地问，再聊下去又是同乡又是同学，太好了就是你。这种就是非结构化面试，就算同样是面试，一定要用结构化，或者是半结构化的。半结构化面试里实际上如果是作过访谈的朋友都会用BIE做板结构访谈非常有效，汉简单，让你的候选人讲一个故事，讲一个成功的故事，追问每一个细节，一直追问到没办法问伪职，一定会将他整个的学习、结构模式都告诉你了。

角色扮演最有效还有管理游戏等等。这么多技术他们的效度怎么样？人才评价中心的效度最高它达到0.65以上。每个方法都有它的特点，但是对测试不同的项目用的方法是不一样的，不要用同一种方法测各种不同的素质，余次乱弹会讲坛的时候，我都会条过去不讲人才测评的发展历史，但是很多人都会问究竟人才测评可不可信，我用很快的速度简单介绍一下人才心理测评的发展历史。事实上西方发达国家的测评最早是用在教育和医疗当中，用来鉴别智力落后跟精神病人的。1905年法国心理学家比乃把智力编制了测评量表。正式的应用是第一次世界大战。第一次大战的时候因为美国参展，他要派很多的军官跟士兵上战场，军队认为不同素质的士兵打仗战斗力使不一样的，开始借用心理学家对士兵进行测试，最早他们编出了陆军加种测验，后来到陆军乙种测验，文字其非文字，总共测了200多万士兵效果非常不错，打完仗之后开始应用到到了40和50年代运用到岗位测评。撇家中心是什么市四出现的是德国心理学家1929年建立的一条用于挑选军官的评价程序，他们的目标、信心、想法、适应性、数学头脑跟诚实，这些关键数字，首先他会用书面测验评估智力，用任务练习评估首创精神，用指挥系列练习评估讲话的形式，然后用面谈了解后来的经理，一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等。在商业上的应用大家都知道有一个很经但的案例，就是ATT应用人才评价中心，对400名人进行了知识、技能、价值观测试完之后把结果封起来，8难后打开来看结果表明，在提升到部门经理职位的人员中有80%的评价被证明是真正的在未被提升的人员中，也有90%的人员被准备预测，这个事件让评价中心在全球有很大的影响，开始应用到商业上，运用到选才。现在中国的知名企业甚至我们的公务员都已经开始运用了。讲到这里我想补充一下，评价中心我们都认为它是舶来品，是国外引进的但是我们查看中国古代的资料，其实我们早就有了，只不过是西方用得好了再带过来，我们就认为是西洋的东西。我们看看《庄子列御寇》他要测试的忠、敬、能、知、信、任、节、则、色，他说远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能…对人才侧碰我们认为企业的人才测评必须服务于企业战略的实现，如果是脱离了企业战略是无本之木。大家对象情景模拟技术而言，可以更有效地评估人才的个性特征，职业兴趣、择业动机行为风格，深层次的心理特征，是不可缺少的支持，但是不是唯一的依据，对象中高人才的测评，应以情景模拟及结构化访谈等技术为主、心理测评技术为辅。

我们需要测试不同岗位的不同胜任素质，需要非常有针对性采用相应的不同测评方法与技术手段。请问：贵公司目前还是主要依靠传统的面试独步天下吗？加入应试者身先朝露，你真的对他的工作动机很了解吗？如果不是的话，请各位考虑一下，我应该怎么做？

第三步做决策，我今天主题是基于人岗匹配跟人企匹配。一般的人才测评是测试什么素质呢？我们认为如果是能够将以下的四项素质能够测出来，基本上你对这个人有全面的把握了，岗位能力、职业倾向性，职业动机、个性风格。

我们要测这个素质怎么测？这是一家客户营销总监要测试的数字，这边是数字，这边是方法，我们可以看到，要测试他的成就导向我们不能只用一种方法，用无领导小组讨论，访谈、我们曾经综合出一个结果，对不同的数字你应用的方法是不一样的。不是一种方法可以测出来了，一定是最有效的方法。测试方法不是越多越好，越复杂越好，是越符合越好，有人说测评投资太大，首先要判断你要测试什么素质，如果不用非常复杂的方法，你的投资不会太大。测试不同的数字，你用最合适最简单最有效的方法就行了。

老板看到这个结果黑很清楚，我这个总监成就导向非常向，互动内勤强，学习能力向，但是他的对培养意识一般，对象老板说他就很清楚，我怎么样去用这个人，他的优势在哪里，待发展的放心在哪里，这种结果对象董事长或者老总来说，他认为使非常有参考的价值。

为什么要评估一个人的职业发展倾向进行评估呢？我讲的第二个案例一个哲学博士，为什么他干得很好但是他不想再待下去呢？我相信在座的各位，我敢说100%做得不开心，但是老板觉得你做得很好当时我们选职业的时候是根据自己的专业、工资、来选的，选完之后发现事实上并不是自己的兴趣所在，有时候你没有兴趣但是能力很强，有时候是有兴趣但是能力又不强，所以各个地方都要匹配。

我们对于每一个们的能力特点、特质，将人分成六种类型，嘎社你个人的类型和你从而的职业的类型刚好匹配，你会做得非常开心，大家你自己的类型是研究型，但是让你做人力资源的工作可能会行，但是你会做得很不开心，你会觉得有难度，所以我们一般来说，建议来选择的时候针对这类候选人他的职业类型进行一个选才。

我们看到这个表他的人是社会性，个性能力比较匹配，但在技术方面就不匹配，所以你要很情趣看到个能力的匹配。这个表是我们对大型集团选材分析后得出来的匹配滤，我们发现企业总共选了四类岗位，财务多的一般来说比较多的是社会型和常规型，管理类比较多是管理型和社会型，技术类比较多是技术型跟社会型，营销类最是管理型和社会型。社会型很重要。

讲到动机，我们认为在做人事决策的时候是至关重要的。这个认错在我们公司工作他最想要什么，他的需求怎么样？我们请不清楚，我们有没有这个能力去满足他，或者我们有没有必要满足他的需求，如果你一位地给他钱他不一定会高兴，所以我们一定要对动机进行评估，我们可以看到人很多的需要，包括对福利待遇，工作关系，社会地位等等都有很多的需要，那我们是否知道每个应聘者就更想要什么呢？所以我们要通过评估才会知道。

例如我们这里有一家企业老板不断给中高层提工资，但是很多人不满意，测试表明，整个团队最关心的是培训进修，不是福利待遇，后来老板改了方法，将钱投到培训学习中。

还有行为风格，每个人有不同的独立风格，有的人看问题看表面，有的人看全局，有的人做盘很客观，有的人很主观地有些人很有计划性，有些人很灵活，随需应变。我们综合一下有16种类型。我们可以看到这是我们大量的数据的一个统计，我们发现在中国的管理者里面，在ABTI的分布里面也是占了最多的。团队里面每个人的风格是怎么样？一个团队如果全部都是灵活，我们发现这个团队他的执行力，时间安排会很差因为里面很少有Z的人，Z的人会怎么样？他会非常严谨，严格按照公章便是，但是P的人会讲感觉，当时想到什么的时候就想创新，遇到严格的问题，如果安排P的人去做，很难完成任务，这是对大量的数据库进行分析之后，所以ABTI个性跟行为风格的测试是非常重要的。

我们回顾一下案例一。那个研发部经理，当时做完测试以后，他的研发部经理的工作主动性逻辑性思维能力非常向，但是沟通能力确实不行，个经理很重要的能力是协调，但是刚好是她的弱项。为什么是她的弱项，我们来看她的职业倾向测试，她属于技术型的。我们发现她对技术写很匹配对社会型能力一般，匹配一般。再看看她想要什么，她在这家公司最想要什么？最想要自主性，老板想要什么交待我就行，不要管我，她个人的兴趣是研究她的产品，最不感兴趣的是什么？什么社会地位，自我实现，她没有想这么多，但是老板给了她晋升，给了她一定的地位，这根本不是她想要的。这种现象我们做过大量的案例发现，企业里面比比皆是，他想要的你给不到他，他不想要的你偏偏给他。老板说我投入，给他加工资，让他读MBA。这值得我们思考。我们再看她是感觉型的，比较外向，做实非常严谨，做事按计划完成事实上早判断她我们就知道这个经理不太适合的。我们再做一个工作对照，我们认为人才选聘当中必须同时兼顾人岗匹配跟人企匹配，通过我们以人岗匹配为主，人企匹配为为，而对象中高层管理人员，则以人企匹配为主。请问，大家有专门关注人企匹配度吗？你能够准备判断吗？

第四点，训练提升考官的测评技术。每个人有自己的经历，所谓任者见仁，智者见智。所以考官有专门的技能培训。

第五个建立科学的选聘流程，这是我们讲建立新评估模式的五大步骤。

我们再重新来看看开篇的案例。假如现在你是合并工作领导小组负责人，请问体您该如何基于人岗匹配与人企匹配妥善选任与调整DA与SE公司合并后的技术队伍，你会怎么做？你先建立一个选材的标准，分析提炼被测试岗位的胜任特征，悬乎适合的测评方法与编制测评题目，设定体现三公的规范测评流程，然后实施最后评分，最后还有关键的是汇报。

这些是案例的分享，最后我们做一些小节，我们认为和谐劳动的根源在于人和，人和必须同时兼顾人岗和，人企和。

要建立与应用科学的人才评估新模式来构建和谐劳动关系的根本保障。

这是我今天要跟各位分享的主要内容。谢谢各位！

主持人：通过听了张老师的讲解之后，才发现人才的难得在于因为我们要寻找一个跟这个企业、跟岗位全面匹配的难得，在于我们究竟要知道他是什么？张老师告诉我们是胜任力，怎么样去认知，传统的模式已经无法满足我们对人才的需求，我们是不是需要转变一个观念去寻找对人才评估的新模式。我提议再次用热烈的掌声再次全国张老师给我们的讲解。下面的时间是大家的互动时间，大家可以把心中的疑虑和困惑跟我们的专家分享！

XX：对象中高级人才的选拔，各种工具测评非常有效，重要是看他过去的业绩，特别是几万人的国企，除了平常的工作，你在评价整个胜任里面如何把过往业绩是怎么看的个，并且他的权重上怎么考虑的？

张军照：事实上，这位先生提的问题在很多都会问到，他的业绩，他的经验虽然只是基准胜任力，但是在我们这个行业里他确是起到了非常大的作用，之前我没有详细地介绍，事实上我们应用的360度反馈的方法，去了解这个人他之前的工作业绩，甚至我们会调他之前的绩效考核的结果，这是非常重要的参考依据，特别是大型国企，他以往的经验和工作业绩很重要至于占有多少的权重，我们根据不同的行业不同的企业要求，根据企业接下来的战略发展的放心来敲定。

XX：你报告的题目是基于人岗匹配和人企匹配，你谈到更多是人岗的匹配，除了动机之外还有其他因素去衡量人企匹配的程度吗？在企业的高层管理方面除了选材非常重要，你觉得还是什么是关键性的难题，企业更希望得到哪些方面的指导。

张军照：第一个问题是大家关心的人企匹配的，刚才我讲了重要性和评估方法以外，我相信大家会说，每个企业的文化不一样的，人企匹配很关键是文化的匹配，核心价值观的匹配，我们认为单单一个心理测评是不足以的，只可以告诉我这个人的动机怎么样我们能否满足，他的个性怎么样跟我们团队能否匹配，这是一部分，但是我们对这个企业文化的理解是很重要的这个工作需要测评专家跟企业的最高层进行深入的访谈跟了解虚词每次做一个项目于是很长时间就是这样，我们评估十个人用一个月的时间有没有必要，因为最难的系前期的跟企业董事长，老总、高程、访谈、沟通，细节企业的文化，在这个基础上我们才能够有把握说他这个候选人跟企业是基本匹配的。所以要做很多的工作。

第二个问题，现在企业除了招聘之外，越来越多的企业关注培训，但是我发现跟很多企业聊完之后他们都是满腹牢骚，大量地投入培训费用，效果并不像领导想象的有价值，为什么，我们现在的培训是怎么做？市面上说现在有什么热门的培训，我们就让老师来疯狂一把，讲得很兴奋，然后回去之后一动不动，不知怎么用。另外我们投入很多的精力会放在我们公司想提升的能力上面去请老师讲，但是很多员工木满意，我想听A课程，你为什么让我听B课程，所以现在很多企业怎么做？他宁愿将前面的工作做扎实一点，他对所有准备培训的人才，进行全面的评估，看看他的素质跟企业战略的发展的素质哪些方面有差异，然后再针对整个团体共同的差异是哪些，再制订相应的课程满足他们，对于个别的企业会看，究竟这个人在企业里面的嘎吱怎么样，如果是非常有作用他会大都给他进行单项的培训，这样整个培训的成效就跟原来凭感觉做的培训有很大的不同，现在人才测评除了招聘和选拔之外在中高层关注的是培训学习的一个分析。

XX：刚才听你介绍人才测评手段的时候，其实这个方法我们经常也会在工作当中讨论这个问题，但是对于很多中小企业讲，我们老板经常会说我们招的只是普通职位，你收的费用太高了，我这样做值得吗？您会不会因此降低费用，您觉得这个方法会普及吗？

第二个问题就是任何一种人才测评的手段他有优点一定有缺点所在，你刚才介绍了它的优点，但是我非常想知道他有这些优点的时候是不是也有这些缺点，我想知道如果和你做人才测评工作，运用这些手段的时候，就是我们自己在做这人才素质测评的时候需要注意哪些问题，请你帮我们做的时候，我们应该做什么事情？

张军照：这个问题一直也是困扰我们五年的，因为我们是靠这个为生的。我们也想究竟我们这个行业有没有前途吗？是不是能赚钱？事实上经过五年的实践发现市场越来越热，越来越多的企业应用这样的测评，但是企业面临非常现实的问题，我究竟值得投资多少，事实上我们要不同的问题不同来看，如果说我要选的是一个举足轻重的企业里面核心的领导成员，你哪怕投入十及二十万去评估也不过分，何况我们也不需要这么贵的费用，因为核心的领导人才，他的一个决策，分分钟是上千万，甚至过亿的损失，所以对中高层人才的评估来说，我们认为有可能的情况下对核心人才都要进行一个全面的评估，大家我们更多的是选聘一些普通的员工，。事实上我们也讲到除非你看到很核心的能力用情景模拟来判断之外，实际上有些数字完全可以通过心理测试来判断，心理测试已经是非常大众化，非常普及，如果量大你做一个测试也就几十块钱，不管哪家公司发展也要根据市场的需求来做。

第二个问题就是说自己做的话要注意什么？要注意的第一个是定标准没有？地的方法是不是真的有效第三个谁来评估？评估人你是否有把握？如果没有可能要培训，第四个提到流程。

第三个，是要给我们充分的信心，因为我们不是你们内部人员，做一个评估，最重要是对企业的深度的了解，如果是我只是站在门口说应该这样做应该那样做你不会相信，前提条件是要给我们充分的咨询，在不影响你商业秘密的情况下，尽可能给我们咨询，我们根据你的需求制订相应的方案，另外一个在实施的过程当中，需要贵公司大力的支持和配合，包括要准备房间，什么时候要谁来测试，包括场地、灯光、台桌的安排都有讲究，所以需要企业大力的配合。

主持人：因为时间关系，我们还问最后一个问题。

XX：我是证券交易公司，我们公司是承担了好几所大学在广州的推荐任务，我们为了符合用人单位的标准，也想采用人才测评工具，我们想知道我们要采取哪套工具比较好？

张军照：刚才我没有介绍大学生招聘的服务，因为我们的主导是面对企业，但是大学生的招聘是非常头痛的问题，我们也协助了企业对大学生的招聘，其中经典的是跟美的集团，每年招3000人，每年来应试的人是5万人，用3年做人才的筛选，还有中国石化，中国银行，这些的大学生招聘都是应用智尊测评进行甄选，我们有一套专门的系统叫指南针，这套系统跟其他的区别在哪里，我们根据一直以来做大学生招聘的选才标准拿出来分析，我们发现企业选才都会有一些共性的标准，将这些数字拿出来，我们就开始研发对应的量表，怎么测出相应的数字？所以目前很多多会应用到这个测评，测完之后每个学生知道究竟我的能力跟企业需要的能力等级是否匹配，我的职业定位是否匹配他也非常清楚，所以目前来说我们可以建议很多的企业选择一些对大学生有指导意义的测评。

主持人：因为时间关系，我们的解说到此为止，大家可以通过屏幕上的联系方式跟张总讨论，各位跟我一样，从早上到下午，虽然经历了几场讲解，我们都非常辛苦，但是大家都觉得学到了很多的知识。我们再次感谢各位，感谢张总，感谢易才提供这个机会，期待下一次的再会！

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