班组建设建议

对加强班组建设的调查与思考 

2013年我段在生产力布局调整、作业方式不断变化、车间不断做大做强的新形势下，给我段的班组建设工作带来了一系列新变化和新特点，这些变化是对以往的习惯思维和工作方式的一种挑战，也是对班组建设工作的一种挑战。

一是对班组的独立作战能力提出了更高要求。在生产力布局调整后，我段有的施工是以车间级为单位，有的施工是以工班单位，甚至有的是以班组为施工单位，这就对班组的独立作战能力提出了更高的要求。在发生突发事件来不及报告请示的情况下，班组长必须具有快速反应和正确决策的能力，班组必须有处理问题和排除故障的能力。

二是班组组成人员发生变化。随着生产力布局调整，我段就造成人员的迁移和班组的重新组合。虽然按照专业对口的原则进行调整，但是，无论从设备上、人员上、环境上、生产方式上都发生了一些变化，班组长如何熟悉班组的新成员，班组新成员如何尽快熟悉设备和环境，怎样帮助迁移的职工解除后顾之忧，如何进行强弱搭配和合理组合，这些不仅仅是班组长需要思考的问题，段上、车间都要思考。要对这些变化必须进行深入细致的研究，提出有效的对策和措施。

上述两个方面变化，对班组的整体适应能力、安全自控能力、自我管理能力、工作创新能力都提出了更高要求，以基层、基础、基本功为核心，使管理重心下移，加强班组建设，是企业管理的治本之策。 

一、当前班组建设中存在的主要问题 

通过调研发现，班组建设工作还存在许多问题。

一是对班组重视程度趋向弱化。工长是班组第一管理者，在当前我段生产力布局调整后，由于工作千头万绪，分散了抓班组的精力和力量，对班组这个生产组织的“小细胞”重视不够，甚至根本就搁置一边不闻不问。这种现状存在一定客观原因，但是，部分班组管理者没有真正树立抓“三基”的思想、个别人认为“班组建设可有可无”的意识是分不开的，没有对抓好班组建设的重要意义进行深层次思考。

二是班组管理机制不完善。一些班组管理制度交叉、重叠、空档，造成班组管理标准不统一，脱离工作实际。个别班组管理机制缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极性。一些班组的安全自控、互控和他控机制没有很好运作，安全保障作用没有得到充分发挥。班组长的责、权、利不统一，班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。

三是培训效果不明显。一些班组未能结合工作实际．有针对性地组织开展岗位培训，缺乏实用性、灵活性和有效性。一些班组长的政治、业务和文化素质不适应当前形势任务要求，缺乏对班组管理工作规律性认识，缺乏应具备的管理理念和管理思想。个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工，无法承担起本班组的专业管理工作。一些班组对薄弱人包保力度不大，转化效果不明显。

四是考核奖惩流于形式。在班组“双达标”考核上，还存在轮流“坐庄”、弄虚作假和应付检查等问题。同时。个别对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。

五是有的班组风气不正。个别班组的违章违纪、不思进取、投机取巧等不良行为形成风气，甚至影响和左右班组管理和考核，严重挫伤了职工的积极性。

六是文明生产方面还存在较大差距。有的班组不注重职场环境建设，生产秩序混乱，物流无序，备品随意丢放，卫生存在死角，跑、冒、滴、漏现象随处可见，影响了班组甚至一个单位的整体形象。

二、针对我段班组建设意见建议

（一）班组安全必须突出责任落实，在强化控制上下功夫。

一是大力加强安全文化建设。一切管理活动的核心是人，班组要实现有效的安全管理，必须以人为本。首先，大力倡导“严谨”的安全文化。与一板一眼的西方文化相比，中国文化中的灵活性很容易在安全工作中显现。回顾以往的历史．每一次事故的教训都是由于“不严”造成的。我段施工是靠一套严谨的行为规范在运行，在各个安全技术操作和管理层面上，心须执行严在组织领导，严在规章标准、严在监督检查，严在教育培训，严在硬件完善的规定，以“自管型”班组创建活动为载体，用“严谨”的安全文化统领职工的作业行为，促进班组建设整体工作全面提高。同时，树立“大服务”理念，各工种都要做到上道工序为下道工序负责，前一个生产环节为后一个负责。班组之间、职工之间 在工作上讲诚信、讲服务、讲信誉，提高团队精神，加强协作配合。

二是强化制度约束。结合实际，制定严格的保安全措施，正确运用激励机制，做到奖罚分明。对发现安全隐患并及时处理的给予奖励，对发现重大问题的给予重奖；对违反安全规章制度，不管是否产生后果，都按照可能造成的所有后果去分析，进行严肃处理。

三是加强作业过程控制。以规章制度和实践经验为依据。以安全、质量和效益为目标．把整个作业过程分解为既互相联系，又相互制约的操作程序、动作标准，形成一套优化的作业程序，把复杂的管理和程序化的作业融为一体，有效地控制、约束、规范人的行为，从根本上控制违章作业，把可能发生的事故降低到最低限度。针对长期制约安全生产的主要问题，积极发动班组成员预测事故隐患，开展攻关。认真对待班组发生的不安全事件，把小事当大事，分析原因，吸取教训，制定措施。四是实现联防联控。班组安全管理的对象是群体行为，必须采取宏观管理和微观控制相结合、专业管理和自我控制相结合的方法。各级干部要经常参与班组的安全活动，传达上级有关文件精神，使职工能够及时学习和领会最新的安全工作要求。同时，认真听取职工的意见和建议，并及时向上级反映。班组长要关心职工生活、注意情绪变化，及时发现问题，采取措施班组成员之间要相互提醒，相互补台，使安全措施在每时、每班、每人和每个环节得到落实。 

（二）抓好基础工作，规范班组和班组内部的管理与考核 抓班组建设，必须有标准，有规范，有考核。

一是选好用好班组长。新的管理体制下，班组的人员数量、作业范围、管理权限在增大，要求进入班组长行列的门槛也要相应提高，要把那些技术全面、经验丰富、职工拥护、敢于负责的人选拔到班组长岗位上来。给予班组长一定的权利，使班组长在职工的提职晋级、奖金分配、人员调整等方面有一定的权限，班组长本人在上述方面给予一定的优先考虑，做到“贵、权、利”对等、统一，形成有效的激励机制。通过各种渠道，创造机会对班组长的政治理论、技术业务和管理知识进行全方位培训，努力培养适应新形势要求，技术和管理能力兼备的复合型人才。

二是完善管理标准。按照简明、适用的原则，结合实际，制定班组管理标准。所谓简明，就是要简单明了，不搞过于复杂的文本，避免职工无所遵循。增加班组负担；所谓适用，就是要符合班组实际。工种不同。条件不同，标准也要不同。即使是通用标准，也要清理过时的管理制度，取消脱离实际的内容，使班组管理不断完善规范。做好班组内部管理“小立法”，做到既不违反上级文件规定，又能结合班组自身特点，不断实践，不断创新，提高班组自我管理能力。

三是强化考核奖惩。严格班组“双达标”考核，将班组建设、管理和升级工作与车间、站段评先相联挂，与班组长、车间干部、站段领导的经济利益相联挂，严格兑现奖惩，形成动态考核，进而把班组管理的压力层层传递，使领导有责任、干部有压力、职工有动力。提高班组长的政治待遇和经济待遇，对优秀班组长给予培养和选拔机会，落实提职、晋级、奖励政策。

四是美化职场环境。职工的生产生活环境，反映了一个企业的管理标准。一个好的、文明的环境，能够提高职工对企业的凝聚力和向心力，能够提高安全生产的质量和效率。因此，结合文化线、生活线建设，分阶段、分步骤地改善职工生产、生活环境，生产设备按照修、管、用进行优化组合，使职工在整洁、优美的环境中身心愉悦地开展工作。 

（三）超前深入思考，切实提高班组和职工的整体素质 

铁路管理体制改革和跨越式发展战略的实施，提高职工素质问题已经是刻不容缓的重要课题。

（三）车间要结合实际情况、生产属性、现场实际进行深入思考，制定具体的提素措施。

一是提高政治素质。切忌大而空的口号式宣传教育，把职工的政治学习和生产生活实际相结合，和职工的切身利益相结合，和身边的具体事例相结合，用事实说话，以情感人，提高效果。使职工对铁路改革深入了解，对上级政策正确理解，对各项措施自觉执行。

二要提高业务素质。充分利用高科技手段，开发各种教学软件，提高培训的直观性，使不同文化基础的职工都能取得明显的培训效果。制定灵活有效的学习制度，利用班前开工会、班后总结会或工余时间学习；利用季节性工闲时间集中学习；举办岗位练兵比武和技术表演赛活动等。要重点对岗位应知应会、标准化作业、疑难故障处理等内容进行培训，建立各职名培训考试题库，并且根据生产组织方式和设备的变化不断充实内容。

三是提高薄弱人素质。为什么把薄弱人素质问题单独提出来?就是因为在企业的管理上有一个“木桶效应”的观点。即：木桶的容量取决于最短的木板，班组的作用取决于最薄弱的环节。拿安全来讲，绝大多数职工遵章守纪，但事故往往就出在一两个人的违章上。班组长一定要对每位成员全面掌握，准确确定哪些人是薄弱人，制定切合实际的帮带措施，一帮到底，没有转化提高的决不能解除包保。

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