腾讯公司案例分析
腾讯，何为“腾讯”？腾讯这个名字带有很强的公司定位含义，就是做有关互联网与通讯有关方面的业务。腾取自于公司创始人马化腾的名字“腾”，表示信息跳跃的一种方式。腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切“以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市。公司在开曼群岛注册，董事会主席兼首席执行官为马化腾。
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
1998年11月11日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”。当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。在公司成立当初要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有小型网络服务公司的最佳选择。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
ICQ软件由以色列三位青年人开发，俗称网络寻呼机（I Seek You）。1998年，美国在线（AOL）以2.87亿美元收购了ICQ，从此ICQ走向全球，成为即时通信的主流软件，市场份额达80%以上。
1997年，马化腾首次接触ICQ。不久，他发现，对中国用户而言，ICQ有两大弱点：一是英文界面，二是使用操作技术要求高。当时，也有中文即时通信软件PICQ、CICQ等，但都没有打开市场。
腾讯公司是当时唯一专门做即时通信的独立公司，其它公司都采取外包方式。凭借其简洁、实用的风格以及诸项细心的设计，腾讯的OICQ首先在高校学生用户中一炮打响，然后以令人吃惊的速度传播开来。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
2000年6月，在QQ用户注册人数达到1000万之后，腾讯公司开始尝试多种赢利方式：
（l）6月，与深圳联通合作，在联通“移动新生活”中推出“移动QQ”；
（2）8月，在QQ的信息窗口上推出banner广告，到年底获180万元收入；
（3）8月，与广东移动签订合作协议， QQ用户可以与广东地区的移动用户通过QQ和手机短信，随时随地实现信息互通。此举使腾讯扭亏为盈；
（4）收取会员费，当时会员共有3000人，每人年会费为120-200元。
（5）2001年10月，授权广州东利行作为Q-GEN注册商标的独家授权经销商（有限期至2008年），获得10%的品牌使用费。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
与移动通信运营商的合作，腾讯公司是全球范围内的先行者：当2001年中国互联网企业掀起短信热潮时，腾讯已经积累了半年多的合作经验；美国在线也是在腾讯之后才开始与传统通信运营商的合作。同时，这也是腾讯公司盈利的主要方式。据中国移动统计，到2001年7月，移动QQ用户达到160万人，每天短信息量达100万条，业务量稳居移动梦网第一位。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
2003年5月，腾讯代理的韩国游戏《凯旋》对外发布，开始了多元化尝试。同年8月，腾讯公司推出“QQ游戏”，拉开了多元化发展的序幕。将棋牌游戏作为进军游戏市场的切入点，建立起QQ游戏门户网站。到2004年8月27日，QQ游戏的最高同时在线从其试运营第一天的100人到发展到现在的超过62万，标志着QQ游戏成为了国内最大乃至世界领先的休闲游戏门户。
在进入游戏市场的同时，2003年9月，腾讯推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX），12月发布腾讯TM，这是面向办公环境中和熟知朋友即时沟通的用户的即时通信工具。到2003年底，腾讯即时通信产品实现了多样化：面向个人娱乐的QQ、面向企业用户的BQQ和RTX和面向个人办公的TM。
2003年11月，腾讯公司推出了测试版本的WWW.QQ.COM，迈出了腾讯多元化战略里程碑式的一步。根据A1exa的数据，截至2006年6月，腾讯网连续一个季度流量稳居门户三甲，并连续五周覆盖数超越门户老大新浪，仅次于百度而位列中文网站第二。
与此同时，腾讯获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖。
2004年6月16日，腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，股票代号700，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。2006年1月开始，腾讯成为中国互联网上市公司中市值最大的企业。
2005年9月，腾讯公司提出了新的战略构想——基于QQ、QQ游戏以及QQ3G移动门户四大平台的在线生活产业模式，并推出了电子商务平台拍拍网和在线支付平台财付通，从而促使“在线生活一站式平台”目标更进一步。
2005年12月12日，腾讯的C2C网站——拍拍网上线试营运，同时推出“财付通”。2006年3月13日，腾讯正式运营拍拍网。到2006年8月，拍拍网注册用户突破200万，在线商品突破450万，迅速在国内与淘宝、eBay易趣形成C2C三足鼎立的格局。
2006年3月2日，腾讯推出搜索网站---SOSO网，开始独立承载搜索业务，致力于为用户提供更丰富更有竞争力的互联网应用服务。至今，SOSO已超过新浪的“爱问”和搜狐的“搜狗”。
2006年6月，腾讯推出全新的QQ会员体系，新体系关联到QQ特权、生活特权、购物特权、游戏特权等，更好的契合了用户的消费心理。同年，门户网站QQ.COM流量跃居中文门户第一，促进了其网络广告收入大幅上涨150%以上。
2007年7月13日，腾讯QQ同时在线突破3000万，3000万同时在线用户数，相当于我国香港、台湾地区人口，再加上新加坡的人口总数；接近韩国总人口数，超过北朝鲜人口数。这个数字的突破，证明了中国互联网行业的飞速成长。10月15日，第一家由国内互联网企业自主建立的研究机构——腾讯研究院正式挂牌成立。
2009年2月，腾讯QQ同时最高在线人数突破5000万。2009年2月19日，QQ空间的月登陆帐户数突破2亿。2009年7月，腾讯公司授权专利总数突破400项，成为全球互联网拥有专利数量最多的企业之一，比肩于Google、Yahoo、Aol等国际互联网巨头。同年，腾讯被认定为2008年度国家规划布局内重点软件企业。
2010年3月5日19时52分58秒，腾讯QQ同时在线用户数突破1亿，这在中国互联网发展史上是一个里程碑，也是人类进入互联网时代以来，全世界首次单一应用同时在线人数突破1亿。2010年9月5日下午，胡锦涛总书记一行来到腾讯公司参观考察。
2011年1月21日腾讯推出的一个为智能手机提供即时通讯服务的免费应用程序：微信。很快微信成为腾讯公司又一大十分具有影响力的产品，截至2013年11月注册用户量已经突破6亿，是亚洲地区最大用户群体的移动即时通讯软件。5月9日腾讯控股有限公司4.5亿元入股华谊兄弟传媒股份有限公司。7月7日，腾讯控股以8.92亿港元购得金山软件15.68%的股份，成为金山第一大股东。
在这个阶段，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
早在2005年9月12日，腾讯公司就已经开办了个人电子商务C2C网站----拍拍网。在致全体网友的一封信中，拍拍网全体精灵写道：“拍拍宝宝一诞生，就确立了C2C是‘沟通达成交易’（Communicate To Commerce）、诚信关系提供可持续发展的理念。拍拍宝宝希望通过提供各种便捷有效的沟通方式，让大家不仅能做大生意，还能广交朋友。”
2012年5月18日，腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。8月，腾讯、阿里巴巴集团、中国平安，将联手试水互联网金融，合资成立上海陆家嘴金融交易所。
2013年09月16日，搜狐公司及搜狗公司与腾讯共同宣布达成战略合作。腾讯向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯随即获得搜狗完全摊薄后36.5%的股份。2013年9月16日，腾讯市值首次突破1000亿美元关口，名列A股市值第六位，全球互联网公司市值第三位，上市九年股价上涨113倍。这是中国互联网公司市值首次突破1000亿美元大关，具有里程碑式的意义。由此也引发了业界的广泛关注。如果横向与其他行业巨头相比的话，有媒体列了这样一个等式：1个腾讯=1个中国银行=2个百度=2.4个招行=3.9个茅台=5.5个万科。
2014年2月19日，腾讯在港交所发布公告，称入股大众点评，占股20% ，但没有公布具体入股金额。在腾讯入股后，大众点评的商户信息、消费点评、消费优惠、团购、餐厅在线预订、餐饮外卖等将与QQ和微信等产品深度结合。3月10日，腾讯港交所公告，称同意以约2.15亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东。3月26日， 腾讯发布公告称，斥资5亿美元收购韩国游戏公司CJ Games的28%股份。4月11日晚间21时11分,腾讯QQ同时在线账户突破2亿,实现4年增长1个亿。
被称为“行业公敌”的腾讯，在业内几乎所向披靡，如今却遭遇一个最为强劲的敌人，那就是：自己。2005年，一场新的大变革，正在中国最大的互联网公司腾讯悄悄发生。
“这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题。”
随着企业的不断成长，马化腾很清楚，企业正逐步进入成熟阶段，必须对管理框架进行变革。2005年，腾讯开始了历史上第一次大规模组织架构的调整，以提升团队的执行力。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题。决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才。
于是马化腾决定要大刀阔斧地对公司的系统架构进行调整，以提升团队的执行力。调整之后的公司总共划分为8大系统，所有的一线业务系统被整合为4个Bu(业务单元)，分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。首次设立了执行副总裁(EVP)的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。而马化腾则抽身开来，留出更多精力进行公司的长远规划和产品规划方面的工作。
图1腾讯第一次组织变革
组织结构的调整为腾讯带来了新的动力，自此之后，腾讯产品四处开花，业务也开始腾飞。短短六年时间，到2011年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润创下中国互联网公司之最。2012年第一季度的财报更显示，腾讯前3个月的总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比2011年同期增长52.2%。至此，腾讯形成了一百多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。
不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否像2005年那次组织变革一样，给腾讯重新注入活力？
非变不可
马化腾曾自嘲“我没有李彦宏帅，也没有马云那么会讲”。但外表儒雅的他一样让无数对手担心，甚至连从不认输的马云也公开承认：“QQ的确很厉害，它的攻击永远是悄悄的。”但现在，腾讯遭到了攻击，发起攻击的是它自己。投资人薛蛮子认为：“腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是来自内部，即怎么统一2万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。最大的敌人是自己。”
2012年4月10日下午4时，马化腾发出的一封800字的邮件让腾讯2万多名员工颇感沉重：“公司越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。去年，面对市场的迅速变化，我们打了很多针对性的外部战役；今年，我们要腾出精力，苦练内功，核心就是解决企业运营效率问题。”
有媒体报道称，腾讯内部帮派分为本土帮、华为帮和港台帮。上述说法未得到腾讯官方认可，但不管帮派之说是否存在，它也许对马化腾带来不了多大的危害，因为无论哪个帮派都必须得到小马哥的支持才能压住另一方。真正让企鹅帝国掌门人担心的是，曾为腾讯带来无数荣耀的老员工如今不思进取。
2004年上市后，腾讯公司内部立刻诞生了一批怀揣公司股票的富翁。现在，富裕后的员工正在成为阻挡腾讯前行的障碍。为此，马化腾在公司内部大会上多次点名批评老员工，认为他们“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。
腾讯为什么要变?马化腾的回答是，为了防止腾讯出现“大公司病”，帮助公司从“大”变“小”，重新寻回以前的创新意识。
这是马化腾的心里话。在2011年10月31日的TechCrunch Disrupt北京大会上，马化腾也做过类似的描述：“最关键的是未来能不能保持像小公司一样灵活，而不是公司越大越官僚，内部决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心也希望向同事传达的。”
全民公敌的烦恼
腾讯是中国互联网史上的另类，集荣耀和非议于一身。它既是投资者眼中的明星公司，同时也是让业界头疼的恶魔，任何一种有创意的商业模式只要被它盯上，结局只有两种：被收购或死亡。而让一些互联网创业者极度愤怒的是，结局往往是后者。
一篇《狗日的腾讯》，刻画出了腾讯“全民公敌”的嘴脸——腾讯的模仿能力之强令业界谈它就色变：QQ模仿ICQ、TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UC Talk、腾讯拍拍模仿淘宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法、QQ播客模仿土豆、超级旋风模仿迅雷、QQ交友中心模仿亚洲交友中心……
“腾讯什么时候可以停止抄袭?”“有什么业务是腾讯不做的吗?”越来越多的企业开始向腾讯发出质问。腾讯并未因外界的指责而止步，直至“3Q大战”爆发，马化腾才开始认真反思腾讯的商业模式，并努力作出改变。
沉思过后，2011年6月，在腾讯召开的“开放大会”上，马化腾顶着业界发出的抄袭、垄断的质疑声，提出了“关于开放的8个选择”，宣布腾讯将打造一个规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”，公开承诺不会什么业务都做，而是通过提供开放的平台与开发者合作互利，分享200亿元的市场空间。
业绩导向的羁绊
外表光鲜的腾讯，其实有着说不出的苦恼。
调整之前，腾讯内部的项目组特别多。据腾讯离职员工透露，公司内部每个项目小组都有一个负责人，而在这几个小组之上，还会有另一个级别高一点的负责人。这些级别不同的负责人其实就是一个个的节点，他们和他们身后的无数个平行团队，共同组成了腾讯蛛网般复杂的组织架构体系。
由于涉及到绩效(KPI)考核，各开发团队进行的产品研发是保密的，不同业务线的高级管理人员不可能知晓其他业务线的产品规划，因此，整个公司内部最后可能出现多部门同时进行同一产品研发的现象。并且，在KPI决定工资、奖金的刺激政策之下，大部分员工忘了何谓创新，什么产品能够速成就推什么，别人有什么好的、新的应用，负责人就立刻安排人去做，哪怕只是在别人的基础上做简单的改良创新。这样做的唯一目的就是在最短时间内有“新”产品摆在老板面前，完成KPI考核指标。没有一个腾讯员工能说得清楚公司到底有多少部门，有多少产品线，因为这是一个时刻在调整变化的数字。
一位曾参与某游戏研发的员工直言：“傻子才会去创新!如果做一个其他人都没尝试过的应用，万一失败、万一营收不佳……这不是关系个人收入的小事，而是直接关系到整个部门的年终奖金的事。谁愿意去冒险?”在各自为政的前提下，部门之间为了利益而互相拆台的事屡有上演。
年轻人“看不到未来”
腾讯日益扩充的产品线，对人才的需求也非常急迫。2004年，腾讯上市时，员工数不过两千多人，此后便以每年四位数的速度扩招。上市至今的8年时间，员工数已经翻了10倍，达到了两万多人。在互联网企业中，能与其相比的只有淘宝，25000人。
在未加入公司之前，新员工们都对腾讯充满美好的想象：大平台，名企，轻松的氛围，超出同行的待遇，以及一流的工作环境等。但一进入工作，落差顿生。
腾讯漫长的产品线要求年轻人们变成各个环节的螺丝钉，在这个中国最大的互联网企业内，最多的职位便是“产品经理”。这个岗位号称无任何专业限制，因而受到大量应届生的追捧。
不过，体验产品是一回事，开发产品却是另一回事。天涯论坛里，一位在腾讯实习了大半年，差点拿到其offer的应届毕业生吐槽说：人人都说QQ有海量用户，没错，但是，作为产品经理，你所从事的产品是不是海量用户？QQ美食有多少用户量？若你做的产品，不是公司战略级产品，比如QQ手机管家，电脑管家等，很可能就只是“3C”产品：copy、copy、copy 。他还举了他一个同学的例子：在腾讯最当红的微信团队中实习，“作为团队的一员，很牛逼吧？但他实习三个月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反馈”。
一些不甘于只做螺丝钉的年轻人便选择了离职。腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。虽然有诸如房价高、生存压力大之类的现实压力，但离职员工们透露，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。
变革实施
2012年5月16日，腾讯发布了第一季度财报。虽然公司整体业绩依然保持增长，但增长的势头已经放缓。腾讯该季度总收入达96.479亿元，比上一季度只增长21.8%;其中网络游戏虽然贡献了高达53.209亿元的收入，但只比上一季度增长19.4%。在一些分析人士看来，腾讯增长放缓给了马化腾一个调整的契机。
从2005年第一次组织架构调整以来，人员规模从两三千人扩张到超过两万人。马化腾表示，此次调整是由于架构限制已经不能完全满足用户层出不穷的新需求，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制。
5月18日，借助一封“内部员工邮件”，腾讯正式而详细地向外界披露了它的变革计划，它将从原有的业务系统制(BUs)升级为事业群制(BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)，专注于运营电子商务业务。至此，腾讯原先执行的八大业务体系缩至六大业务，而独立分拆出来的全资子公司腾讯电商控股公司成为此次重组的重点。
图2 2012年腾讯组织结构图
六大事业群的负责人分别是：任宇昕，领导社交网络事业群和互动娱乐事业群，同时兼任互动娱乐事业群总裁;刘成敏，出任移动互联网事业群总裁及集团高级执行副总裁;刘胜义，出任网络媒体事业群总裁及集团高级执行副总裁;汤道生，出任社交网络事业群总裁及集团高级执行副总裁;卢山，出任技术工程事业群总裁及集团高级执行副总裁;吴宵光，出任腾讯电商控股公司首席执行官及集团高级执行副总裁。调整后，管理层均官升一级。其中，卢山调整前是运营平台系统的负责人，管理腾讯网络、服务器集群和数据中心。而吴宵光是互联网业务系统的掌门人，负责QQ空间、QQ音乐、朋友网和电子商务业务。其他人员基本仍掌管原来的业务。
从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。
2013年9月，腾讯再次对旗下的几大事业群架构展开优化调整，变化最大的还是移动互联网事业群。其中，互动娱乐事业群(IEG)旗下的桌面安全产品部被划至移动互联网事业群((MIG)；原移动互联网事业群下属的无线媒体事业部则被裁撤。手机QQ和超级QQ调至社交网络事业群(SNG)，手机游戏部门调至互动娱乐事业群(IEG)。手机QQ和超级QQ调至社交网络事业群(SNG)，手机游戏部门调至互动娱乐事业群(IEG)，经过几次调整，MIG仅留有浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。此外，还涉及到一些产品组的整合和高管任命。
腾讯组织架构又做调整，此次重点是将腾讯电脑管家调整到MIG（移动互联网事业群），将其作为移动互联网适应新安全需求的“大作”来安排。同时， MIG的腾讯手机管家风生水起，用户数的绝对值与市场份额均取得突破性进展，已成为智能手机用户的首选安全产品。手机管家、电脑管家 “相会”，并入一个事业群后，可实现更多层面的有机整合。
随着移动互联网的不断普及，用户设备多元化的趋势愈加明显，在PC和移动设备之间的交叉地带成为恶意攻击者利用的薄弱环节。典型的，如二维码病毒的传播，就充分利用了PC和移动侧未充分联动带来的弱点。未来安全的战场，更应该从攻击者的手段和防御弱点来全盘考虑。而传统PC安全领域所积累的防御技术和运营方法，也可以快速应用到移动领域，产生即时的战斗力提升的效应。总体来说，无论从技术资源整合还是全局防御的角度考虑，此次腾讯的组织架构调整都能产生明显的乘法效应。
腾讯公司的战略实践是从单一的即时通信业务，发展到以即时通信用户群为基础的相关多元化业务布局。在多年实践的基础上，马化腾提炼出“在线生活”的概念，并从用户需求、内容供应和社区建设三方面构造了一个3C产业链理论。这个理论不仅解释了腾讯公司2003年以来的多元化发展，而且成为腾讯未来发展战略的逻辑基础。
腾讯公司从即时通信领域起家，一直是中国即时通信市场的领导者。
从业务布局来看，即时通信领域是腾讯公司的“根据地”：首先，以即时通信工具QQ为基础的社区，是腾讯公司的主要收入和利润来源。例如2006年第4季度，即时通信社区的虚拟物品收入占公司总收入的42%。其次，即时通信的庞大用户群腾讯进入其它业务领域的基础，无论是网络游戏，还是门户网站和网络购物等业务的开展，腾讯公司都依靠即时通信的用户群，并采取若干创新策略把即时通信用户转化为其它业务的用户，例如门户网站的“腾讯迷你网页”、C2C的新理念----“沟通达成交易”（Communicate To Commerce）等。
关于多元化战略，马化腾有较明确的说法：“不仅微软、Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。最初，大家的切入点不同。新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。”
由此可见，马化腾认为，相关多元化经营是互联网企业的常态和发展方向，中国是这样，外国也是这样。
腾讯公司正是在相关多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。例如2003年进入网络游戏市场和门户网站，2005年底进入网络购物市场，2006年进入搜索引擎市场等。这是从市场视角看的多元化，可称之为“市场多元化的业务布局”。
另从收入与利润角度来看，腾讯公司主要有三类收入来源：互联网增值服务、移动和通信增值服务和网络广告，可称之为“收入多元化的业务类型”。
把这两者结合起来，形成了腾讯公司多元化战略的商业模式如下：通过QQ,QQ.COM, Qzone,QQ Game,3G.QQ.com,QQlive,Paipai,QQvideo等提供免费服务，吸引大量用户到腾讯社区；通过不断推出新产品和服务，从社区用户中获取收入。三类收入及对应的产品和服务如下：
（1）互联网增值服务（IVAS），包括会员交友业务（QQ会员、交友等），在线社区（QQ空间、QQ秀、QQ宠物和QQ音乐等），在线游戏（QQ休闲游戏、QQ堂、QQ音速、QQ幻想等），其它（QQ直播、QQvideo、QQ吧等）；
（2）移动和通信增值服务（WVAS），包括移动IM（移动QQ、超级QQ等），其它短信类业务（交友、快讯、星座等），移动语言增值服务（IVR、彩玲等），2.5G业务（彩信、WAP、游戏等），3G业务（3G影院、3G图书室、3G游戏等）；
（3）网络广告（AD），包括QQ客户端广告、网站广告、社区嵌入广告、搜索广告和QQlive视频广告等。
2005年8月，马化腾正式提出“在线生活”的概念，他认为：“中国互联网产业在经过10多年的快速成长之后，已经形成了一种全新的基于网络基础平台和数字化信息载体的沟通与组织模式，构成了一个超越空面之上的、巨大的网络群体，一种与传统社会不同的新的人类生活模式已经跃然而出，我们称之为‘online society’----在线生活。”
在这个网络社会形态当中，电子邮件和即时通信是个人的交流工具。门户是信息查询和发布的途径。个人博客、论坛、聊天室是群体对话和社交的所在地。与此同时，网民们还可以利用网络电台收听新闻和音乐，用网络电视看电影或动画，通过特定网站进行购物、学习、查看地图、了解天气、查询股市等等。”
马化腾进一步做出如下的判断：“如果说最近几年门户、即时通信、购物、游戏、搜索、短信等概念逐一成为亮点并且成为持续拉动中国互联网经济的庞大动力的话，那基于在线生活的产业模式将成为中国互联网下一个潜在的热点。
这为腾讯2003年以来的多元化发展提供了理论依据，腾讯之所以进入互联网的不同市场领域，是因为“在线生活”是未来的发展趋势，腾讯的多元化发展正是为了构建未来的“在线生活”所做的准备。这种准备主要表现在以下两个方面：
首先，经过7年的发展，腾讯的用户已经围绕QQ、QQ.COM和QQ游戏这三大网络平台，形成了三个规模巨大的网络社区。其中，QQ注册账户总数达到4.3亿，最高同时在线账户达1600万；QQ游戏门户最高同时在线账户数达到144万。QQ.COM浏览量在中国门户排名第4位。
其次，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。在满足用户信息传递和知识获取的需求方面，我们将依靠QQ.COM门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail服务；在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的个人博客Qzone将与固有的腾讯论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性化增值服务方面，腾讯将继续开发并完善类似于QQ宠物、虚拟形象等互联网产品，并增加对于音乐、搜索等种子业务的关注；在满足用户的交易需求方面，不久以专门为腾讯用户所设计开发的C2C电子商务服务将会正式上线。
腾讯的业务布局都是围绕已经形成的网络社区开展的，腾讯不同业务的协同和整合将会对用户需求进行互补性满足，并创新出很多的应用模式。腾讯希望给用户提供的是一站式和全价值链的互联网服务解决方案！”
这就是腾讯的“在线生活”战略----“以用户为中心的，能够全方位满足人们在线生活不同层次需求的互联网公司，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入人们的生活当中，去提升用户的生活品质。”
在博鳌亚洲论坛2006年年会上，马化腾做了题为“整合商业模式，共创在线生活”的演讲，进一步向外界阐述了他的“在线生活”理论和战略。
什么是“在线生活”呢？就是“在互联网普及、融入生活的情况下，互联网在任何时间、地点，用任何终端、任何接入方式都可以通过网络满足人们的各种需求。”
人们的各种需求可分为四个方面：信息获取、通讯沟通、休闲娱乐和商务交易。为满足人们的这些需求，互联网企业必须构造一个“在线生活”的3C产业链。
“在线生活”理论已成为腾讯公司发展的指导思想和原则，“在线生活”战略则是“在线生活”理论在腾讯公司的实践。为实现“在线生活”战略，2006年10月， 腾讯投资亿元筹建中国互联网企业首个研究院，对“在线生活”的3C产业链上的各个环节进行研究，然后根据研究成果，制定各类业务战略。
2007年，由来自华为公司的人力资源总监奚丹开始主刀，根据新战略的要求，调整公司的组织结构。调整之后的腾讯分为8 大系统，其中所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。而拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构总办。
到2007年6月，腾讯公司的“在线生活”战略取得的业绩和地位，见表1：
表1：“在线生活”战略的业绩
对于自身核心平台 QQ，腾讯放弃本应担当的领导者角色反过来变成了追随者，但采取紧紧跟随。早期QQ主要靠模仿ICQ，但是腾讯并非全盘照搬，而是充分考虑了本地用户习惯进行了体验改善，增加了许多本地化功能，在2000 年左右QQ就已经建立起在中国即时通讯市场的领导者地位，而由于即时通讯工具具有非常强的用户黏性，所以，随着时间推移QQ用户实现了雪球式滚动效应。
对于非即时通讯的大型互联网新业务或战略型产品，腾讯很少直接试水，几乎都滞后一年以上。直到至少具备以下两个条件后腾讯才开始快速切入：（1）新产品或业务获得市场认可、具备较大成长空间，且具有较大经济价值；（2）该业务能够和腾讯现有产品尤其是QQ实现整合为用户创造价值。比如：门户网站、QQ游戏、SOSO、拍拍、QZone等。
表2 2009-2013年收入变化（单位：百万人民币）
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图3腾讯2009—2013年收入总额数据变化图单位：百万人民币）
由上图，2009—2013年全年总收入保持着稳定且快速上升的趋势。
表3 2009年—2012年各部分业务收入总额变化趋势单位：百万人民币）
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图4腾讯2009—2012年各部分业务收入总额变化趋势单位：百万人民币）
由上图，各业务的收入在逐年增长。其中，电子商务收入在2012年首次作为一个单项列出，并在2013年获得一倍以上的增长。
表4 BAT营业收入对比（单位：百万人民币）
由上表，腾讯的营业收入在三家公司中是最高的，稳坐领头羊位置，说明其创收能力最强。
表5 BAT净利润对比（单位：百万人民币）
由上表，我们可以看出，腾讯的净利润也高于其他两家企业。
表6 BAT毛利率对比（单位：百万人民币）
由上表，腾讯毛利率虽不及其他两家企业，毛利率却始终保持55%以上。
表7 BAT净利率对比（单位：百万人民币）
由上表，腾讯净利率2009-2012年有所下降，其实也比较容易理解，腾讯的微信商业化还在路上，电商也处于投入期，但是仍然保持在接近30%左右的净利率。
（资料来源：腾讯公司上市年报）
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/266b489fa300a6c30c229f83.html
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